Een vacature die niet de juiste kandidaten bereikt. Een sollicitatiegesprek waarin vooral sociale vaardigheden worden beoordeeld, terwijl de functie om analytisch vermogen vraagt. Een medewerker die uitstekend werk kan leveren, maar vastloopt doordat verwachtingen onduidelijk blijven of de werkomgeving te veel prikkels geeft.

Voor veel werkgevers lijken dit afzonderlijke problemen. Toch kunnen ze met elkaar samenhangen: de manier waarop organisaties werven, selecteren en medewerkers begeleiden, bepaalt mede welk talent zij weten aan te trekken én te behouden.

Dat maakt neuro-inclusief werkgeverschap niet alleen een vraagstuk van gelijke kansen. Het is ook een vraagstuk van personeelsbeleid, productiviteit en bedrijfseconomische keuzes.

NeuroVacant wil werkgevers helpen om die verbinding concreet te maken.

1. Onbenut talent is ook een economisch vraagstuk

Autisme, ADHD, dyslexie en andere vormen van neurodivergentie gaan niet bij iedereen gepaard met dezelfde behoeften of vaardigheden. Er bestaat dan ook geen universeel neurodivergent werknemersprofiel. Wat wel relevant is: traditionele sollicitatieprocedures sluiten niet altijd goed aan bij de manier waarop iemand zijn of haar kwaliteiten het beste kan laten zien.

Een kandidaat kan bijvoorbeeld uitstekend analytisch werk verrichten, maar moeite hebben om onder tijdsdruk sociaal overtuigend te antwoorden op onvoorspelbare interviewvragen. Een andere kandidaat functioneert juist bijzonder goed wanneer taken duidelijk zijn afgebakend, maar raakt het overzicht kwijt wanneer prioriteiten voortdurend veranderen.

Wanneer werkgevers dergelijke verschillen onvoldoende herkennen, bestaat het risico dat zij niet de meest geschikte kandidaat selecteren, maar vooral degene die het beste presteert binnen de gekozen sollicitatieprocedure.

Een publicatie in Neuroethics uit 2024 bespreekt hoe conventionele sollicitatiegesprekken voor autistische kandidaten een belemmering kunnen vormen en waarom de inrichting van selectieprocedures daarom kritisch moet worden bekeken. Het probleem is niet noodzakelijk dat een kandidaat de functie niet aankan, maar dat de procedure niet altijd meet wat voor die functie werkelijk van belang is.

De bedrijfseconomische vraag is dus niet alleen hoeveel kandidaten solliciteren, maar ook hoeveel geschikt talent door de gekozen wervingsmethode buiten beeld blijft. Daarom biedt NeuroVacant werkzoekenden de mogelijkheid om hun sollicitatievoorkeuren te delen.

2. Wat onderzoek zegt over de mogelijke opbrengsten

De zakelijke voordelen van neuro-inclusie zijn niet voor iedere organisatie hetzelfde. Toch wijzen verschillende onderzoeken en praktijkvoorbeelden op concrete mogelijkheden.

Productiviteit en kwaliteit

Deloitte beschreef in 2023 praktijkervaringen van organisaties die neurodivergent talent inzetten. JPMorgan Chase rapporteerde bijvoorbeeld dat medewerkers die via het eigen neurodiversiteitsprogramma in technische functies waren aangenomen, naar schatting 90 tot 140 procent productiever waren dan vergelijkbare collega's.

Dat is een opvallend resultaat, maar wel een uitkomst uit een specifiek bedrijfsprogramma en geen garantie voor iedere werkgever, functie of neurodivergente werknemer. De relevante les is dat bepaalde medewerkers onder passende omstandigheden uitzonderlijk goed kunnen presteren. Het loont daarom om te kijken naar de combinatie van individuele kwaliteiten, functie-eisen en werkomgeving, in plaats van uit te gaan van algemene aannames over een diagnose en te denken in mogelijkheden.

Innovatie en probleemoplossend vermogen

Teams kunnen baat hebben bij uiteenlopende manieren van denken, informatie verwerken en problemen benaderen. Cognitieve diversiteit kan helpen om vanzelfsprekendheden ter discussie te stellen, alternatieve oplossingen te ontdekken en risico's vanuit verschillende perspectieven te beoordelen.

Dat betekent niet dat iedere neurodivergente medewerker automatisch creatiever of analytisch sterker is. Het betekent wel dat werkgevers zichzelf tekort kunnen doen wanneer zij kandidaten uitsluitend beoordelen op overeenstemming met een standaardprofiel.

Personeelsbehoud en goed management

Ook de werkomgeving speelt een rol. Een Nederlandse focusgroepstudie onder 64 autistische volwassenen onderzocht factoren die samenhangen met het vinden en behouden van werk. Genoemde bevorderende factoren waren onder meer een prettige werksfeer, een ondersteunende leidinggevende, werk dat aansluit bij talenten en interesses, goede fysieke werkomstandigheden en coaching.

Dergelijke factoren zijn relevant voor de werknemer, maar ook voor de werkgever. Wanneer medewerkers hun werk goed kunnen uitvoeren en zich ondersteund voelen, ontstaat er meer ruimte voor duurzame inzetbaarheid.

De precieze financiële opbrengst moet per organisatie worden vastgesteld. De onderzoeksresultaten bieden echter voldoende aanleiding om neuro-inclusie serieus te nemen als onderdeel van personeelsbeleid.

Daarnaast brengt ontoegankelijkheid ook maatschappelijke kosten met zich mee, door bijvoorbeeld loondoorbetaling bij ziekte, sociale zekerheidsuitkeringen en medische kosten.

3. Discriminatie en uitsluiting hebben óók economische gevolgen

In discussies over inclusie ligt de nadruk vaak op de vraag wat aanpassingen kosten. Veel minder aandacht gaat uit naar de kosten die kunnen ontstaan wanneer organisaties talent niet herkennen, medewerkers onvoldoende ondersteunen of geschikte kandidaten onbedoeld uitsluiten.

Denk aan:

• Wervingskosten: tijd en geld die opnieuw moeten worden besteed wanneer een vacature niet goed wordt ingevuld.
• Inwerkkosten: investeringen in onboarding en begeleiding die minder rendement opleveren wanneer de samenwerking voortijdig eindigt.
• Verlies van kennis: ervaring, vakkennis en opgebouwde relaties die verloren gaan wanneer een medewerker vertrekt.
• Gemiste productiviteit: capaciteiten die niet volledig worden benut doordat werkprocessen, communicatie of verwachtingen onvoldoende aansluiten.
• Risico's op conflicten en verzuim: problemen die mogelijk eerder kunnen worden gesignaleerd wanneer leidinggevenden beter begrijpen wat medewerkers nodig hebben.
• Juridische en reputatierisico's: mogelijke kosten van discriminatiegeschillen, klachtenprocedures en beschadigd vertrouwen.

Niet ieder vertrek, conflict of verzuimgeval is het gevolg van het beleid binnen een organisatie. Het zou daarom onjuist zijn om al deze kosten zonder nader onderzoek aan neurodivergentie of discriminatie toe te schrijven.

De kern is anders: werkgevers kunnen onderzoeken waar hun eigen processen onnodige uitval, vertraging of uitsluiting veroorzaken en welke verbeteringen dat kunnen voorkomen.

Wat weten we over de omvang van het probleem?

In mijn boek De stem van de neurodivergent analyseer ik de antwoorden van 631 neurodivergente respondenten over discriminatie in onder meer onderwijs, werk, zorg en contact met de overheid.

Binnen dit onderzoek rapporteerde 51,1 procent stigmatisering door werkgevers. Daarnaast kwamen ook stigmatisering door onderwijsprofessionals en andere instituties naar voren.

Deze uitkomsten zijn afkomstig uit een enquête onder neurodivergente respondenten. Ze zijn niet zonder meer representatief voor de gehele Nederlandse beroepsbevolking en meten niet rechtstreeks de financiële schade voor werkgevers.

Ze maken wel duidelijk dat ervaringen met stigma in de arbeidscontext een serieus onderwerp zijn. Wanneer werkgevers willen weten waarom talent niet altijd wordt bereikt, benut of behouden, kunnen zij niet volstaan met uitsluitend kijken naar de formele inrichting van hun vacatureproces.

Ook de ervaringen van kandidaten en werknemers verdienen aandacht.

4. Neuro-inclusie hoeft niet te beginnen met dure aanpassingen

Een veelgehoorde zorg is dat neuro-inclusief werkgeverschap veel extra begeleiding, ingewikkelde procedures of kostbare werkplekaanpassingen vereist.

Soms zijn investeringen nodig. Maar een deel van de verbeteringen begint bij de manier waarop werkgevers informatie geven en hun werk organiseren.

Denk aan:

• Vacatureteksten waarin taken, verantwoordelijkheden en verwachtingen concreet worden beschreven.
• Vooraf duidelijk maken hoe een sollicitatiegesprek verloopt en welke vragen of opdrachten kandidaten kunnen verwachten.
• Mogelijkheid bieden om relevante vaardigheden met een praktische opdracht aan te tonen.
• Duidelijkheid geven over werktijden, prikkels, thuiswerkmogelijkheden en de dagelijkse werkomgeving.
• Leidinggevenden leren om afspraken expliciet te maken en verschillende communicatievoorkeuren te herkennen.
• Tijdig bespreken welke ondersteuning iemand nodig heeft, zonder ervan uit te gaan dat iedere neurodivergente medewerker dezelfde behoeften heeft.

Dit zijn geen universele oplossingen. Een praktische opdracht past bijvoorbeeld niet bij iedere functie, en een aanpassing moet aansluiten bij de concrete situatie. Maar dergelijke maatregelen kunnen werkgevers helpen om beter te beoordelen wat een kandidaat kan en wat nodig is om het werk goed uit te voeren. Bovendien kunnen heldere verwachtingen, voorspelbare procedures en goede communicatie ook voor andere sollicitanten en medewerkers voordelen hebben.

5. Wat kan NeuroVacant voor werkgevers betekenen?

De uitdaging voor werkgevers is niet alleen dat zij neurodivergente kandidaten moeilijk bereiken. Zij moeten ook kunnen inschatten of hun vacatures voldoende informatie bieden en of hun organisatie een realistisch beeld geeft van het werk en de werkomstandigheden.

NeuroVacant is ontwikkeld als vacaturebank voor neurodivergentie-vriendelijk werk. Het uitgangspunt is dat werkzoekenden beter kunnen beoordelen of een functie bij hun behoeften past, terwijl werkgevers gerichter in contact kunnen komen met kandidaten die bij de functie passen.

Daarmee kan NeuroVacant bijdragen aan drie onderdelen van het wervingsproces.

1. Gerichter kandidaten bereiken

Een vacaturebank die zich specifiek richt op neurodivergentie kan werkgevers helpen om kandidaten te bereiken die via algemene vacaturekanalen niet altijd worden aangesproken.

Dat is vooral relevant voor organisaties die hun wervingsbereik willen vergroten en functies hebben waarin zij geschikte kandidaten moeilijk vinden.

Een groter bereik betekent overigens niet automatisch een betere match. De waarde ontstaat wanneer de vacature-informatie kandidaten helpt om vooraf te beoordelen of het werk aansluit bij hun kwaliteiten, voorkeuren en mogelijkheden.

2. Minder onzekerheid over de functie

Voor kandidaten is niet alleen de functietitel van belang. Ook de werkomgeving, de mate van structuur, de hoeveelheid prikkels, de communicatie met collega's en de beschikbare ondersteuning kunnen doorslaggevend zijn.

Door deze informatie duidelijk te presenteren, kunnen werkgevers kandidaten helpen om beter geïnformeerd te solliciteren.

Dat kan wederzijdse verwachtingen verduidelijken en onnodige mismatches helpen voorkomen. Of dit daadwerkelijk leidt tot minder uitval, moet in de praktijk worden gemeten.

3. Praktische ondersteuning bij inclusief werven

NeuroVacant wil verder kijken dan het publiceren van vacatures. De ambitie is ook werkgevers te ondersteunen bij het toegankelijker maken van functieprofielen en sollicitatieprocedures, bijvoorbeeld met praktische informatie, aandacht voor inclusieve kenmerken en hulpmiddelen voor neuro-inclusief werven.

Dat sluit aan bij een concrete behoefte: werkgevers willen niet alleen weten dát inclusie belangrijk is, maar vooral hoe zij dit in hun dagelijkse praktijk kunnen toepassen.

De meerwaarde van NeuroVacant ligt daarmee in de combinatie van bereik, transparantie en praktische ondersteuning.

6. Van goede intenties naar een meetbare businesscase

Een werkgever hoeft niet op voorhand aan te nemen dat neuro-inclusief werven altijd geld bespaart. Het is verstandiger om de aanpak te behandelen als een investering waarvan de opbrengsten meetbaar moeten worden gemaakt.

Dat kan bijvoorbeeld door gedurende een afgesproken periode te kijken naar:

• Indicator: Wat kan de werkgever meten?
• Bereik: Hoeveel relevante kandidaten worden bereikt en reageren?
• Werving: Hoeveel tijd en geld kost het om een vacature in te vullen?
  Matchkwaliteit: In hoeverre sluiten vaardigheden en verwachtingen aan op de functie?
• Behoud: Hoeveel medewerkers blijven na zes of twaalf maanden in dienst?
• Inwerken: Hoeveel tijd is nodig voordat een medewerker zelfstandig kan werken?
• Ervaring: Hoe beoordelen kandidaten en medewerkers de duidelijkheid en toegankelijkheid van het proces?

Vervolgens kan de werkgever de resultaten vergelijken met eerdere wervingen of met vergelijkbare vacatures. Daarbij moet rekening worden gehouden met verschillen in functie, arbeidsmarkt en begeleiding.

De financiële berekening kan eenvoudig worden gehouden:

Netto-opbrengst = aantoonbare besparingen en extra opbrengsten − kosten van de aanpak.

Denk bij kosten aan de tijd van HR, eventuele aanpassingen, begeleiding en de kosten van het gebruik van een vacaturebank. Bij opbrengsten kunnen aantoonbaar lagere wervingskosten, minder vroegtijdig vertrek of betere benutting van beschikbare capaciteit worden meegenomen.

Niet iedere opbrengst is gemakkelijk in geld uit te drukken. Een betere kandidaatervaring, een toegankelijker sollicitatieproces en een sterker werkgeversimago kunnen eveneens waardevol zijn. Die baten moeten wel worden onderscheiden van daadwerkelijk gerealiseerde financiële besparingen.

7. NeuroVacant: een investering die klein kan beginnen

Vooral voor kleine en middelgrote ondernemingen is het belangrijk dat inclusie uitvoerbaar blijft. Niet ieder bedrijf heeft een gespecialiseerde HR-afdeling, een eigen diversiteitsmanager of uitgebreide ervaring met neurodivergentie. Juist daarom kan een praktische, laagdrempelige aanpak aantrekkelijk zijn.

Een werkgever kan beginnen met één vacature, de functie-informatie verbeteren en vervolgens onderzoeken of de aanpak nieuwe geschikte kandidaten oplevert. De ervaringen kunnen daarna worden gebruikt om het sollicitatieproces en de begeleiding verder te verbeteren.

NeuroVacant wil werkgevers daarbij helpen door neurodivergentie-vriendelijk werk zichtbaarder te maken en de informatie te bieden die nodig is om een beter geïnformeerde keuze te maken.

De belofte is niet dat elke neurodivergente kandidaat beter presteert of dat iedere aanpassing geld bespaart. De belofte is dat werkgevers meer aandacht kunnen besteden aan de daadwerkelijke eisen van een functie, de kwaliteiten van kandidaten en de omstandigheden waaronder mensen goed kunnen werken.

Dat is een zakelijke benadering van inclusie: niet selecteren op onnodige barrières, maar op de aansluiting tussen mens, functie en werkomgeving.

Conclusie: de vraag is niet alleen wat inclusie kost

Werkgevers investeren dagelijks in werving, selectie, onboarding en personeelsontwikkeling. Het is daarom logisch om ook te onderzoeken of die investeringen voldoende ruimte bieden aan verschillende manieren van denken, communiceren en werken.

Wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaringen wijzen erop dat neuro-inclusie kansen kan bieden op het gebied van talentbenutting, productiviteit en duurzame inzetbaarheid. Tegelijkertijd is meer onderzoek nodig om de financiële effecten voor verschillende typen organisaties nauwkeurig vast te stellen.

Voor werkgevers is dat geen reden om af te wachten. Het is een reden om gericht te beginnen, resultaten te meten en te leren wat binnen de eigen organisatie werkt. NeuroVacant helpt werkgevers om de stap te zetten van goede intenties naar een concreter en toegankelijker wervingsproces. Daarmee kan een organisatie niet alleen haar maatschappelijke verantwoordelijkheid serieuzer invullen, maar ook onderzoeken of zij talent bereikt dat anders buiten beeld zou blijven.

Want een goede vacature trekt niet alleen kandidaten aan. Zij helpt werkgever en kandidaat om eerder te ontdekken of zij bij elkaar passen. En juist daarin ligt de economische waarde van beter werven.

Bronnen en verdere verdieping

Deloitte (2023), Building the neuroinclusive workplace: https://www.deloitte.com/global/en/insights/topics/diversity-equity-inclusion/creating-neuroinclusive-workplace.html

Hartman & Hartman (2024), Neurodiversity in the workplace: An agenda for research and action: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/dvr2.70000

de Vries (2024), Autism and the Case Against Job Interviews, Neuroethics: https://link.springer.com/article/10.1007/s12152-024-09563-4

Brouwers e.a. (2024), Barriers to and Facilitators for Finding and Keeping Competitive Employment: A Focus Group Study on Autistic Adults With and Without Paid Employment: https://link.springer.com/article/10.1007/s10926-024-10181-3